汽车智能化价值链的设计才是商业模式之所在

2016-05-15 18:06:42 fmdjt

其实1997年时,苹果甚至一度面临着要破产的局面。史蒂夫·乔布斯就是在那个时候回到了苹果。回归后,他做的第一件事就是缩小商品范围、停止软件开发、削减工程师、整顿销售代理店。他几乎废除了整个生产部门,把所有生产全部换成了EMS。苹果对价值链中自己最具优势的“设计”与“市场”两方面集中了经营资源,从而使公司得以复活。

图2-8说明了苹果可以在多少时间内把商品和服务现金化——即“现金循环周期(Cash Conversion Cycle,简称CCC)”与营业利润率。从中可以看出,从1997年到1998年,苹果的CCC得到了相当大的改善。这正是因为在濒临破产之际,企业的价值链获得了重新设计。

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图2—8 苹果的现金循环周期与营业利润率

1998年以后,苹果的CCC变成了负天数,这表明企业的现金流处于充裕状态。苹果运用这些现金或做开发或收购企业,到2001年发布了iPod。此后,苹果的利润率得到了大幅度的改善。可以说,如果没有价值链的再设计,就不会有现在的苹果。

日本的电视机制造商之所以失败,正是价值链重新设计的失败。在显像管电视机时代,价值链的关键在于玻璃阀门的开发、生产与供应,即企业的瓶颈。最终,生产玻璃阀门的玻璃工厂与电子元件的生产能力决定了显像管电视机的市场占有率。

而到了液晶屏电视机时代,屏幕的不可或缺使得玻璃工厂继续成为企业的制约条件,而控制画质的半导体则在Foundry(半导体芯片制造商)进行生产,组装由EMS进行。这一举措深化了价值链的分工。就这样,技术的更新促成了价值链的再设计,这使得日本的电视机制造商彻底失去了竞争力。

当下,汽车产业以发动机为核心,采取的是一条龙全价值链的生产模式,所以一旦引入全新的技术,比如说电动汽车,这条价值链可能就会瞬间崩溃。

从目前的价值链来看,也有人认为目前汽车生产也在推进平台化,零部件的组合化也正在发展。但是,一旦汽车的驱动平台从汽油汽车转变为电动汽车,就会造成零部件数量的削减,如此一来,价值链也许就会缩短。另一种可能性是,如果有一家企业能跨过联合企业,将自己的零部件同时供应给多家整车厂,那么迄今为止依靠联合企业维持的价值链将被一举摧毁。

对于整车厂来说,其价值链直接受到配件厂的牵制。也就是说,配件厂的这种动向完全可能变成它的风险。而对于配件厂来说,终于可以跨过联合企业扩大事业,无疑是一次商机。因此,“对于丰田来说,电装公司(DENSO CORPORATION)会变成其经营上的风险,而对于电装来说,丰田又何尝不是呢”。